某集团薪酬体系咨询案例

客户背景：

某集团是C市的一个地产企业，集团旗下有50余家分公司。1997年公司成立，2004年完成了集团化的改组。集团目前主要以地产开发、汽车贸易、地产综合服务三个模块为核心，并向绿色产业、农业等领域开拓发展。集团总部共有职员100余人。

现状分析：

1 薪酬结构不合理，没有体现出激励性

集团薪酬结构设置不合理，笼统的将薪酬结构划分为3个部分，即固定年薪、浮动年薪和激励年薪，其中固定年薪的分配没有科学合理的体现出岗位价值，浮动年薪是根据企业经营状况来定，不确定因素大，而激励年薪比重虽然大，但是具体的获取方式不明确，仅仅只是根据上级领导的评价来确定。这样的薪酬结构很难对员工起到激励的作用，不利于员工积极的改善和提高其工作绩效水平。

2 薪酬与绩效脱节，没有真正的紧密联系

从集团的薪酬体系设置可以看出，员工的薪酬没有真正的同绩效联系起来，一个员工工作绩效的好坏并没有直接影响到其收入，而决定员工收入的很大一部分是根据企业经营状况和上级领导的评价，这样的模式很难体现出员工在岗位上努力工作的成果，为集团做出的贡献也没有直接在薪酬中体现出来。

3 薪酬水平没有体现出竞争性

通过问卷调查和员工访谈以及薪酬外部调查可以发现，集团总部现行的薪酬水平与同行业其他企业相比，处于中等水平，尤其是财务类和规划设计类员工的薪酬水平偏低。而集团现阶段处于高速扩张状态，对各类人才需求十分旺盛，在这样一种缺乏竞争力的薪酬水平下，很难吸引和留住人才。

4 薪酬体系没有真实反映员工工作岗位的价值

由于集团总部现行的薪酬体系是从集团成立之初照搬过来的，没有通过科学的评价体系来进行重新的工作分析和岗位评价，大多数员工认为公司目前薪酬没有反映其岗位工作的价值，在这样的薪酬体系下，难免员工会出现不满情绪甚至离职。

5 薪酬体系同集团战略脱轨

薪酬体系的目标定位、薪酬结构与绩效考评体系都要体现公司发展战略方向。如果公司发展战略要以一项现实具体的职能或事业部战略作为未来经营发展的目标导向，薪酬体系设计的原则、目标就以该公司的发展战略为制定依据。新战略所涉及的管理人员、技术人员与普通员工的薪酬结构和绩效考评系统要及时加以修正和完善。而集团现行的薪酬体系是在集团成立之初时沿用下来的，随着集团的不断发展，其发展战略也出现了重新的定义和改变，但是薪酬体系并没有随着战略的改变而调整，这样薪酬体系同发展战略的脱轨不利于集团的长远目标的实现。

解决方案：

1 为企业战略目标的实现提供支撑

以职位薪酬体系为主导，将薪酬同企业的发展战略协同，提高它们之间的关联度，引导员工将个人目标和组织目标的实现结合到一起。

2 优化薪酬结构

集团总部的各类岗位都按照岗位评价的结果构建出岗位价值矩阵，通过引入宽带薪酬，合理拉开岗位内和岗位之间的薪酬差距，充分发挥薪酬的激励作用。

3 将薪酬体系与绩效考核紧密联系

通过绩效薪酬的引入，辅以相应的科学合理的考核方式，真正的将薪酬体系同绩效考核紧密联系起来，让员工的努力和付出得到公平的评价和回报。

4 增强薪酬的竞争力

集团的薪酬水平应当结合企业自身状况和市场行情，做出适当的提升，以增强薪酬的竞争力，吸引、留住企业的人才。

实施效果：

1 薪酬结构更加合理

此次薪酬体系的再设计，是将集团总部的各类岗位都按照岗位评价的结果构建出岗位价值矩阵，通过引入宽带薪酬，合理拉开岗位内和岗位之间的薪酬差距，达到了薪酬设计的目标。

2 实现了薪酬的内、外部公平

此次薪酬体系的再设计基本实现了薪酬的内部公平和外部公平。通过采纳高、中、基层员工的意见和建议，相对客观科学的进行了薪酬体系的再设计。按照工作分析和岗位评价的结果形成的岗位价值矩阵，让各层级员工对自己和他人的工作岗位有了全面的认识和了解，员工对评价结果也十分认同。

3 增强了薪酬的竞争性

此次薪酬体系的再设计，将集团整体的薪酬水平提升到了行业上游，针对一些集团紧缺人才的岗位，如财务类、规划设计类岗位的薪酬水平，达到了同行业领先的水平。

4 实现了薪酬与绩效的挂钩

此次薪酬体系的再设计，真正的将薪酬同绩效挂钩，让员工的薪酬与工作绩效表现更紧密的联系起来，员工平时在工作岗位上所付出的努力和做出的贡献，都可以通过绩效工资来反映。

5 引入了先进的薪酬管理理念和方法

通过全面薪酬、绩效薪酬、宽带薪酬、自助式福利等先进的现代薪酬管理的理念和方法的引入，有效的解决了原有薪酬体系存在的问题，提高了员工对薪酬体系的认可度，同时，也让员工感受到了企业对他们的关怀，增强了员工的组织归属感。