某上市制造型企业年度经营规划实操案例

客户背景：

某大型制造型上市集团的成都公司，国内最大铁路轴承、风电轴承制造企业，产品涉及铁路轴承、风电轴承、工程机械轴承、炼钢4类产品；年产值15亿；

现状分析：伍略咨询顾问对企业实施了系统的战略管理和经营规划调研，发现：

1)该企业作为民营企业的典型代表，没有书面的战略和经营规划，但经营者的方向感超级强，具有超常的执行力，所以公司在最近6年中得到了快速的发展 

2)成都公司经营者每年纯春节前回到集团总部，根据与集团董事长的沟通，确定出成都公司一个大概的下年度产值目标、准备去做的新行业或新产品、公司扩张的大概思路；

3)成都公司经营层根据董事长的指示，开展日常经营管理工作，但没有系统的目标分解、年度策略规划等等书面经营规划书来系统的指导成都公司的年度经营工作，靠的是经营层的执行力来推进这个大概的经营思路。也缺乏系统的经营检讨方法来促进、跟进经营思路落地的思路

4)由于公司的规模已经上10亿产值，由于没有系统的经营规划，已经严重影响了成都公司最近几年的发展，特别是不能将集团董事长的想法转化为可落地的执行方案；导致公司最近1年在经营管理上渠道一系列问题，急需改善。

解决方案：

伍略咨询顾问根据初步的诊断调研结果，按照系统的流程开展了如下咨询工作：

1)咨询顾问对该公司中干以上企业实施了经营规划理论、经营规划流程培训 ；

2)咨询顾问组织企业中干以上人员实施了按照4个产品行业环境分析、主要竞争对手分析、SWOT分析；

3)组织公司高管召开第1次经营会议，综合研究内外部经营环境分析后，确定出了公司级下年度的主要的财务、营销目标和财务、营销策略；

4)组织中高管开展第2次经营会议，讨论出新产品开发及技术策略、工厂产能提升策略、设施设备扩展策略、人力资源策略等一系列的职能经营策略；

5)组织各部门基于公司级经营目标和经营策略，建立部门年度规划和各种管理专案；

6)建立独立的经营规划部门，推进以上公司级经营规划、部门规划是落实；

7)在第2个财务年，第1季度的每个月底，咨询顾问组织中高管实施经营检讨；从第2季度开始，企业经营规划部门按咨询顾问的经营检讨样板流程持续推进了经营检讨工作，确保了上年度经营目标和经营规划各项工作的推进和落地。

客户评价：

伍略咨询顾问并不是直接帮我们公司做一个年度经营规划，而是让我们企业中高管学会了做年度经营规划、提供了一套适合企业运行的工具来确保我们的年度经营规划落地！真因为伍略咨询顾问的理念：“授之以渔而不是授之以鱼” ；所以在2009年底，我们就用伍略咨询顾问所教的方法完成了我们公司的“2010年经营规划”。