广东某港务集团公司之集团管控咨询案例

客户背景：

该港务集团位于中国大陆最南端的广东省雷州半岛，该（集团）股份有限公司是该区域最大的公共码头营运商，于2004年改制为集团有限公司。2007年、2008年，经整体改制、增资扩股，成为由国资委控股，招商局国际、宝钢集团等六家企业持股的外商投资股份制企业。现下设9家分公司、3个子公司。

该集团之主要管理问题：

某港股份公司是一个操作管理型公司，但对于如何管理下属各分子公司严重缺乏经验：

1)      集团总部希望下属公司提供总部存在的价值，但对如何开展缺乏清晰的思路。

2)      集团总部职能部门与分子公司相关部门职能分割非常不清晰，相互缺乏准确的定位；

3)      从公司总部到下属分子公司，企业内部人员配置、考核、薪酬分配机制等均存在较大的问题，集团总部总希望将下属各分子公司的人事权、考核权等掌握在集团总部职能部门手里，将下属分子公司的职能部门当着自己的下属单位进行管理。

4)      集团企业希望能够从重新组织结构开始，理顺母子公司之间关系，确定公司本部的价值所在，并建立一个现代化的人力资源管理体系。

伍略咨询公司之集团管控解决方案：

1)      为加大咨询力度，由重庆公司和深圳公司组成联合咨询组

2)      由项目咨询组根据公司的实际和发展要求，为该港务集团的集团管控确定为“运作管理型”集团管控模式，明确把股份公司本部定位在投资发展和管理控制中心；

3)      根据母子公司管理定位，为集团本部进行了组织结构优化并重新设计了集团总部各职能部门的职能和岗位；建立了集团总部的核心业务流程。

4)      重新优化各分子公司的治理结构，明确形成分子公司董事会聘请职业总经理的负责制，建立了各分子公司经营团队的经营考核体系。

5)      将总部和下属公司之间管理职能、管理权限、流程等进行了明确的定义，形成了专门的“下属单位管控流程”、“X分子公司管理流程体系”；

6)      对集团公司总部现有的行政等级工资体系进行了改革，建立以岗位价值为基础、以绩效为导向的岗位绩效工资体系。

客户评价：

1)      该集团组织当地教授专家组按照集团管控“洋葱理论”对伍略咨询公司为该港务集团设计的“集团组织体系”、“内部控制体系”、“业务运作管理体系”进行充分的评价，当地海洋大学管理学院院长讲道：伍略公司所设计的这套集团管控体系，是具有非常高的实际运用价值，具有可操作性，也给我们管理学教授好好的参考样本！

2)      在项目验收总结会上，集团王总裁评价说：伍略咨询顾问为我们所设计的这套集团管控系统达到了当初我提出的要求，这套管理系统在公司已经运行了1个季度，从目前的运作来看，这套系统是比较合适我们X港务集团管理之需要；但我更看中的是这次集团管控推行的过程，因为通过这段时间的推行，让我们中高管理层认真的、系统的学习了1次集团管理模式，公司中高层人才的成长更加是公司的财富！