某床上用品连锁企业“管理改善”咨询案例

客户背景：

客户为国内做大床上用品企业之一，年产值近15亿，进入A股上市程序。

问题现状：

1、老板发展战略清晰，中层理解不准确，落地困难；

2、营销中心与工厂物流部门因产品交付、品项整合等观念差异，扯皮事宜不断；

3、门店扩张速度总无法满足老板希望要求，门店管理水平参差不齐；

4、具有行为导向型类似的绩效考核方式，但员工认同度差，也没有对绩效改进起到支持作用；

5、人工成本偏高，但员工对薪酬福利满意度比较差！

伍略对策：

1、将老板清晰的发展战略梳理成了公司3 -5年经营规划，并建立具有操作性的年度经营计划；

2、发展规划，建立了基于研发和营业为核心的哑铃型架构，并按照3大类产品建立3个运营事业部；并因公司产品竞争强度已经远超前几年，故将公司管理重点从工厂运营调整为产品研发和品牌营销管理

3、识别出公司的核心运作流程，确定流程主负责人，组织流程有关部门人员实施跨部门流程优化

4、整合公司之前所有运那作管理制度，建立与核心运作流程匹配的管理规范

5、利用SOP洋葱理论，建立样板门店的营运流程、作业规范、运作单据

6、针对公司运营总部职能部门(品牌、营销、研发、财务、HR)、工厂事业部、门店等，建立各单位绩效评价模型和绩效改进管理系统

7、基于岗位评价和薪酬调查，按职类建立具有竞争力和公平性的薪酬福利体系；

8、对公司中高管，构建了年薪酬制和年度对赌激励协议。

咨询价值：

1、通过具有落地功能的3-5年经营规划和年度经营计划，使公司基层以上管理人员的发展目标与公司发展目标基本一致；

2、因为有效的组织架构调整和咨询顾问引导在研发、营销上的费用投入，公司在市场产品竞争、销售量提升等方面具有明显效果；

3、通过对样板店操作模型的再优化、样板店的打造，门店管理增加规范，公司已经在一线城市具有了超过50%的样板街道和20%以上的样板市场。

4、通过跨部门的职能优化、流程优化，使企业各部门职能更加清晰，特别是通过跨部门流程来指导了部门间的职能；方便运作管理。大幅度减少了部门的扯皮事件！特别是工厂物流部门已经能够真正的以营销中心为客户，提供了及时高效的物流保证！